🟢 Боли и страхи

🟢 Постоянный демпинг на маркетплейсах и краткоживущие SKU. Каждый удачный товар копируется конкурентами, что быстро съедает прибыль.

🟢 Сложность масштабирования без потерь по марже — текущая модель требует постоянного создания новых товаров.

🟢 Раздутие штата в прошлом привело к высокой ФОТ без роста прибыли. Ошибки в найме топов, отсутствие прописанных KPI и четких регламентов.

🟢 Отсутствие системности: хаотичное управление задачами, нет методологии спринтов, нет базы знаний, не прописаны функции и зоны ответственности.

🟢 Риски от зависимости от маркетплейсов: Wildberries, OZON, Яндекс.Маркет берут до 38–40% с продажи, плюс штрафы, комиссия, реклама.

🟢 Не работает модель оптовых продаж и продаж через сетевые ритейлы (типа IKEA или Леруа), так как не проходят входной контроль и не укладываются в экономику.

🟢 Отсутствие собственной системы генерации трафика (интернет-магазина), высокая стоимость контекста, отсутствие компетенций для привлечения трафика извне.

---

🟢 Цель основателя

🟢 Выйти из операционки и сфокусироваться на росте прибыли: цель — с текущего «около нуля» выйти на стабильные +5 млн ₽ чистой прибыли в месяц.

🟢 Переформатировать бизнес-модель, убрать лишнее, сфокусироваться на одной категории или даже одном продукте с высокой маржой и сложностью копирования.

🟢 Сформировать компактную, но эффективную команду, усилить R&D (категорийный менеджмент), системно тестировать и масштабировать «звёздные» продукты.

🟢 В перспективе — создание прямого канала продаж (свой D2C-бренд или интернет-магазин), но пока нет понимания, как генерировать трафик.

---

🟢 Текущая ситуация — маркетинг

🟢 Полностью зависит от маркетплейсов: 50%+ — Wildberries, остальное — OZON и Яндекс.Маркет.

🟢 Нет маркетолога, нет digital-маркетинга вне маркетплейсов, не используется CRM, нет лидогенерации вне площадок.

🟢 Используются платные продвижения внутри Wildberries (реклама карточек). Средняя доля рекламных расходов (ДРР) — 6–7% от выручки, комиссия Wildberries — до 31%.

🟢 Нет сайта, не велись тесты интернет-магазина, потому что нет компетенций и понимания, откуда брать трафик.

---

🟢 Текущая ситуация — продажи

🟢 Отдел продаж как таковой отсутствует — заказы обрабатываются автоматически через Wildberries и др. Платформы.

🟢 Работа с клиентом только при рекламациях — когда что-то пошло не так, тогда вмешиваются.

🟢 Продажами занимаются площадки. Нет колл-центра, нет воронки дожимов или ретеншена.

---

🟢 Текущая ситуация — производство

🟢 Есть 2 склада (Москва и Пенза) — 5 человек.

🟢 Закупка и логистика — 2 закупщика и 2 логиста.

🟢 Финансы — 1 финменеджер, 2 бухгалтера.

🟢 Категорийный менеджер — 1 человек отвечает за весь цикл: от идеи до запуска SKU.

🟢 Отдел контента (фото/описания для карточек) — 3 человека.

🟢 Руководящего состава нет — все топы были уволены (HR, финдир, IT-дир, директор по продажам, логистике и продукту).

🟢 Ассистент временно исполняет задачи по найму, через кадровые агентства нанимали только РОПа (стоимость — 1 зп, 200 тыс).

---

🟢 Запрос к TAF.MARKETING

🟢 Провести стратегический аудит бизнес-модели: выявить точки утечки прибыли и возможности роста через фокусировку.

🟢 Выстроить систему управления: внедрить спринты, регламенты, KPI, функциональные карты сотрудников, внутреннюю базу знаний.

🟢 Подсветить потенциал узкой фокусировки — например, на одном сегменте мебели или даже одной SKU с высокой маржой.

🟢 Сформировать эффективный отдел категорийного R&D: нанять 1–2 человек, прописать процессы, внедрить AI-инструменты (ChatGPT), обеспечить генерацию 2–3 идей/неделю.

🟢 Протестировать гипотезу построения бренда с прямым каналом продаж (D2C), но с фокусом на глубоком анализе юнит-экономики и ограниченным ассортиментом.

🟢 Разработать новый вектор масштабирования с минимальным штатом и высокой операционной

🎯 Цель: понять текущую систему, заложить фундамент изменений и перефокусировать бизнес на рост прибыли.

🟢 Аудит текущих процессов: маркетплейсы, финансы, структура SKU, команда, цикл R&D
🟢 Анализ юнит-экономики: валовая маржа по SKU, «take rate», точка безубыточности
🟢 Выбор модели фокусировки: 1 категория / 1 продукт, обоснование гипотез
🟢 Создание новой оргструктуры: сокращённая команда под фокус-продукт
🟢 Прототип отдела новых продуктов: KPI, регламент, задачи
🟢 Подключение ChatGPT как AI-консультанта: внедрение в R&D
🟢 Создание системы задач: спринты, роли, отчётность в конфиг
🟢 Назначение внутреннего куратора (ассистент) и запуск культуры эффективности
🟢 Подготовка к найму нового категорийного аналитика
🟢 Первичные гипотезы по продукту для масштабирования (1–2 SKU)

📈 Результат:
— Чёткая стратегия фокусировки на одном продукте/категории
— Архитектура команды 
— Понимание точек потери прибыли, план по их устранению
— Внедрена система спринтов
— Старт подготовки к перезапуску R&D